Brandul tau (1)

Cum ar fi sa afli intr-o zi ca ceea ce credeai ca vad oamenii in tine este infirmat ba din contra, ca ceilalti te vad intr-o lumina mult mai proasta decat iti puteai imagina? Oare cum ai reactiona?

Am vazut azi o astfel de situatie si persoana era siderata. Tocmai isi primise un raport de investigare gen 360 grade in care colegii ii "dadusera cu feedback-ul". Imi spunea ca desi se vede ca fiind o persoana dominanta si energica, nu se astepta sa fie perceputa altfel. In conversatia pe care am avut-o despre "de ce-ul" situatiei, incerca sa isi explice ceea ce pentru ea parea SF: toata lumea ii daduse aceleasi "note extreme" la anumite capitole.

Aha-ul pe care l-am avut - si l-am folosit ca sa-i propun o directie de explorat - mi-a venit insa amintindu-mi de filmul "Prinde-ma daca poti" [Catch me if you can] cu Leonardo di Caprio si Tom Hanks (difuzat cu o seara inainte). Eroul principal explica la un moment dat siguranta pe care o avea in a nu fi prins prin faptul ca "Oamenii vad ceea ce le spui tu sa vada". Plin de intelesuri, mai ales daca faceti o paralela cu munca de manager si cu perceptia muncii voastre de catre ceilalti.

Si asta e paralela pe care am facut-o cu managerul respectiv: esti sigur ca oamenii stiu ce faci, ca vad asa cum vezi si tu rezultatele obtinute? Poate ca nu e suficient de vizibil sau poate ca ceea ce comunici tu - prin brandul tau de manager - nu e perceput asa cum iti doresti.

Lansez tuturor celor care au ajuns pana aici cu cititul o intrebare care sa ii provoace:

"Pentru ce vrei sa fii cunoscut?"

Ganditi-va pret de cateva minute pentru ce actiuni sau fapte vreti sa fiti cunoscuti in firma, ce vreti sa se spuna despre voi. Si ar fi interesant sa puteti sa comparati dorinta voastra cu realitatea, cu perceptia celorlalti.

Eu am facut acest pas si am avut o maaare surpriza. Si de atunci am inceput sa privesc altfel ideea de brand personal. [to be continued]

Imperiul magic al domnului Magorium

Pentru cei care sunt pasionati de leadership sau coaching, recomand acest film. Nu e doar o poveste magica si fascinanta despre puterea de a crede intr-un vis, e si despre cum sa treci de la deziluzie la succes. E despre cum sa faci coaching. E o lectie de leadership de la un copil catre un adult.

Pentru cei care au participat la cursul de Leadership Situational II, va recomand acest film ca exemplu de dezvoltare de la nivelul D1 la nivelul D3. Iar daca sunteti in momentul in care vreti sa ii invatati pe oamenii vostri acest model, poate nu strica sa le aratati acest film ca aplicatie practica.

Time Management sau Bad Management?

Am auzit frecvent manageri plangandu-se ca n-au timp sa termine ce au da facut si ca daca ar mai avea cateva ore sau zile ar fi ok. E posibil sa fie vorba uneori de supra-incarcare insa asta nu e regula. Ceea ce e interesant este ca unii manageri isi iau de lucru care sa umple ziua - vor astfel sa isi demonstreze ca ei sunt importanti sau chiar ca au de lucru.

Sunt altii care au de fapt un slab management al oamenilor si atunci simt nevoia sa se scuze pentru asta invocand timpul. Ce simplu e: timpul de vina. In fapt ei nu incearca decat sa prelungeasca agonia, sa ceara mai mult timp ca sa poata sa fie slabi mai multa vreme. Cum zicea un prieten: "The bad manager's excuse is that they have always too less time to accomplish a task. In fact they need more time in order to perpetuate their weakness, they want to be bad managers for a longer period de tip."

Angajam trainer

Da, chiar asta facem, vrem sa angajam un trainer. Singurul criteriu care conteaza, in afara de o experienta suficienta (a se citi 3 ani) este sa gasim in persoana/persoanele respective spirit antreprenorial. Se pare ca acest spirit este ucis incet-incet de catre viata de companie multinationala, daca o lasi sa puna stapanire pe tine. Cautam persoane care vor sa traiasca libertatea de a fi traineri sau consultanti respectati, care vor sa isi construiasca un brand puternic si care sa nu alerge dupa pozitii sau denumiri ori dupa un "pachet" la moda. Iar "pachetul" este in spiritul nostru, adica creativ si suficient pentru a face pe cineva care are nevoie de libertate si vine cu energie si onestitate, sa se simta un adevarat consultant si sa nu simta ca ii lipseste ceva.

Daca stii pe cineva care are spirit antreprenorial si care vrea sa puna energie in training, fiind dominat de pasiunea pentru asta, noi ii vom oferi o compensare pe masura si ii vom da ocazia sa ne dovedeasca ce stie. Pentru ca cine va intra in echipa Human Invest va fi provocat sa dovedeasca faptul ca este asa cum pretinde ca este. :)

Cine se inscrie?

Evaluarea performantei

Cred ca cel mai frustrant aspect e sa fii manager si sa iti dai seama ca ai fost evaluat intr-un mod rigid si lipsit de interes de catre seful tau, care iti povestea verzi si uscate despre respect si etica in urma cu 2-3 zile. Si cred ca si mai frustrant e sa afli ca si tu trebuie sa faci la fel cu subordonatii tai, desi bunul simt iti spune ca nu vrei sa faci altora ce tie nu-ti place. Cum iesi din situatia asta?

Ce vrea generatia Y?

Cine este Generatia Y? Cei nascuti dupa 1989 sau in apropiere. Ce vor ei de fapt? Stau de vorba cu prieteni care sunt manageri sau directori, oameni implicati in procesul de recrutare si crestere a unor asemenea tineri angajati. Mi se spune foarte des, ingrijorator de des ca cei tineri, asociabili cu termenul de Generatia Y, nu stiu ce cauta. Vor salarii mari chiar din prima luna de munca, vor sa li se ofere pachetul complet de beneficii chiar din perioada de proba, asta daca nu cumva cer ca perioada de proba sa fie scurtata la zile sau saptamani. Vor sa avanseze rapid si intreaba cum pot castiga mai mult (ceea ce nu e rau deloc) si nu au rabdare sa evolueze normal.

Dar in afara de ce vor, intrebarea este ce ofera? Capacitatea de a invata rapid, viteza de reactie si flexiilitatea crescuta fata de schimbarile de situatie. In acelasi timp insa vin cu niste specializari de care economia romaneasca nu are nevoie in totalitate. Avem si vom avea multi absolventi de Stiinte Politice - la ce ne trebuie cand ducem lipsa de medici si ingineri? Vom avea specialisti in marketing si in PR dar care nu au experienta practica insa cer salarii cat ale unor angajati cu vechime. Ceea ce le lipseste acestor tineri angajati e competenta. Vor multe, au tupeu, sunt super adaptabili insa... nu aduc o contributie solida intotdeauna. Asta este feedback-ul trist si realist al multor manageri din Romania confruntati cu criza de resurse valoroase si care se vad nevoiti sa creasca juniori. Numai ca juniorii au pretentii de seniori la un nivel de pregatire super-basic. Asta e paradoxul in care cred ca vom trai inca niste ani, incercand sa crestem la standardele noastre tineri care s-au dezobisnuit sa invete sau sa citeasca macar. Dar care vor sa ajunga rapid in varf. Se pare insa ca dorinta nu e totul, atata vreme cat nu e sustinuta de rezultate.

Dragi manageri care sunteti in cautarea juniorilor adevarati, inarmati-va cu multa rabdare. Noi "recruti" sunt genul care au multa energie (ma rog, cei care chiar vor sa munceasca aici si nu dau bir cu fugitii in Spania sau alte tari) de canalizat in directia dorita. Prefera sa lucreze pe Messenger, chiar sa isi consulte "tribul" electronic, mica lor comunitate virtuala in loc sa scrie cu creionul pe hartie. Nu e nevoie sa le subliniati ca hartia costa, nu au tendinta sa printeze prea des mailurile, hartia electronica le este mai familiara si mai placuta ochiului. Se imbraca comod nu neaparat conform cu ce li se cere. Vor sa creasca repede, sa primeasca responsabilitati care sa ii provoace (de obicei asta inseamna peste puterile lor) insa aici e nevoie de supervizare. Aduc energie in echipa insa nu toti au bagajul de cunostinte de care ar avea nevoie. Stiu insa unde sa caute (unii chiar ii numesc Generatia Google).

Daca aveti rabdare, merge sa lucrati cu ei, in loc sa platiti dublu pentru a lua un angajat experimentat de la concurenta. Asta pentru ca Romania se indreapta spre o criza majora de resurse umane. Sau poate ca e inceputul unui nou capitol post-revolutie: importul de cetateni din alte state si tranzitia catre un stat in care imigrantii lucreaza in "posturile de jos" iar romanii populeaza pozitiile manageriale. Cine stie? Sa devenim oare un fel de Anglie a Europei de Est, in care "africanii" sau "indienii" nostri sa fie de fapt chinezi sau indieni imigranti?

Pana cand vom sti asta, nu ne ramane decat sa ne adaptam la Generatia Y, care rastoarna sabloanele cu care cei peste 30 ani sunt obisnuiti.

La ce sunt buni romanii?

De la Plesu citire: "Daca s-ar institutionaliza un premiu pentru ratare, romanii cred ca l-ar monopoliza pentru un secol".

Viziune

Una dintre lectiile importante pe care le-am reinvatat in ultima vreme este puterea viziunii. Oamenii vor sa vada un manager care stie unde vrea sa ii duca si care are o idee despre viitor. Si cum leadership inseamna sa stii unde vrei sa ajungi si apoi chiar sa ajungi acolo, al doilea ingredient cheie este: Fa Ceea Ce Spui Ca Faci (Do What You Say You Do).

Despre experiente memorabile si despre excelenta

De ce Customer Experience si nu Customer service? Pentru simplul motiv ca o experienta are un impact emotional mult mai puternic decat un serviciu livrat normal. Pentru simplul motiv ca oamenii sunt fiinte mai intai emotionale si dupa aceea rationale, deci cumpara pe baza de sentimente nu pe baza analizelor matematice. Si pentru ca e al naibii de greu sa cuantifici simplu niste servicii bine livrate (ce inseamna bine? cine are timp sa isi creeze scale de masurare?).

Ca sa poti oferi experiente memorabile clientilor tai, ar trebui sa tinzi spre excelenta. In viziunea unui anonim, excelenta poate fi atinsa atunci cand:
-iti pasa mai mult decat cred altii ca ar fi bine
- risti mai mult decat cred altii ca ar fi sanatos
- visezi mai mult decat cred altii ca ar fi practic
- iti doresti mai mult decat cred altii ca ar fi posibil

The most valuable asset

Keeping it short and simple: people are the most important asset. Plain simple, easy to understand but... bloody dificult to IMPLEMENT.

I met today one of the most interesting CEO's of a Romanian company. He is under 40 years old (quite rare for Romania to run a multi-million company) and very inteligent. My discussion with him was focused on what is the most productive engine of a company and we both agreed: people.

The more commited and passionate people you have in your company, the better for the business. But how can you keep them passionate? The answer might be leadership. Again, plain simple, easy to understand and even accept but... how about doing things consistently?

Usually, when things go mad or the season is high or you have a high business pressure, many CEO's forget anout the poor human beings that are working hard to deliver results. I know some of them who care more about the task than the people. My assumption is that they will produce results on short term but will have a decrease on long term.

The predictable follow-up is that a new crisis will arise soon so they will forget again about the human asset. Sad but true: when you are facing pressure you forget about the human side and become focused on the task.

What about the consistently repeated crises? How long a manager will be able to act like a firefighter?

What about having a short break from time to time and think is your actions are really aligned with your vision (if there is one)? What about analyzing for a couple of minutes if your actions are really balancing the task-people approach? What about asking yourself: am I acting in a balanced way, directing but also encouraging my people?

Give yourself a tiny break that might - in a way or another - save your time and... your business life. :)

Cât costă fluctuația de personal?

Se pare că în momentul de față piața muncii din România se confruntă nu doar cu plecări masive în străinătate – estimări pesimiste plasează 6 milioane de români dincolo de granițele țării – ci și cu o fluctuație accentuată a celor muncesc aici. Dar ce anume generează această fluctuație de personal, care mi se pare mie, e o „boală cronică” post-revoluționară a pieței de muncă?

O sursă posibilă poate fi emigrarea românilor din dorința de a avea un prezent mai bun și mai bănos. Deși unii din cei care revin în țară, se prezintă aproape așa cum au plecat: cu mâinile în buzunare. Lasând deoparte moda plecării în țări mai „calde” financiar, una dintre cauzele majore pentru care există fluctuație de personal o reprezintă... managerii. Într-un studiu realizat de Ken Blanchard Companies, manageri și angajați au fost întrebați care sunt motivele pentru care un angajat ar rămâne într-o companie. Răspunsurile, cum probabil bănuiți, au fost diferite. Managerii au răspuns în majoritate covârșitoare că banii, posibilitatea de promovare și siguranța locului de muncă ar fi primele trei motive pentru subordonații lor. Angajații au avut însă altă părere: relația cu șeful direct, recunoașterea realizărilor și mediul de lucru sunt pentru ei factorii cheie.

O vreme am reacționat la fel ca multe persoane care refuză realitatea, spunând: „Asta e valabil în alte țări, nu la noi”. Am investigat acest aspect la unele dintre companiile cu care am lucrat în ultimii ani, încercând să îmi confirm dacă la noi, la români, banii sunt motivul principal al fluctuației de personal sau avem alte cauze. Surpriza mea a fost mare descoperind că și la noi relația cu șeful direct este factorul cheie pentru care oamenii pleacă din companii (evident, cu excepția cazului în care persoanele sunt plătite la limita de jos). Am continuat investigarea discutând cu prieteni și cu participanți la training și am descoperit un mare număr de persoane care, deși susțineau sus și tare că banii îi motivează, ele părăsiseră fostele locuri de muncă datorită relației proaste cu șeful direct.

Dar cum se manifestă această corelație între relația cu șeful direct și fluctuație? De multe ori managerii nu realizează importanța unei relații profesionale sănătoase cu subordonații lor. Am întâlnit manageri care au impresia că un angajat nou trebuie să se descurce singur și să ajungă singur la nivelul de performanță dorit de companie. Pentru unii manageri, a sta de vorbă cu un angajat nou, a trece cu el prin etapa de orientare în companie e o corvoadă, o pierdere de timp. Întrebarea este: dacă nu managerul, ca șef direct al acelui individ, atunci cine să îi arate respect și să îl ajute să se dezvolte? Există încă patroni sau manageri care se ascund după ideea: „Lasă că stau alții la coadă să se angajeze, de ce să mă preocup de acest angajat nou și să-l ajut?”. Aceștia nu vor obține decât indivizi care nu știu clar care le sunt obiectivele sau limitele de autoritate. Indivizi care sunt susceptibili să părăsească echipa la cel mai mic semn de slăbiciune.

Există și cazuri în care un angajat nou, după perioada de acomodare, are primele eșecuri. În loc să discute cu angajatul, să analizeze eșecul și să treacă la etapa: „Ce ai învățat de aici și vei face diferit data viitoare?”, unii manageri folosesc cel mai simplu și neproductiv, în opinia mea, instrument managerial: autoritatea. Uneori apare sub forma: „Dacă se mai întâmplă o dată îți cauți de lucru”. Alteori autoritatea este un comportament directiv de genul: „Data viitoare fă așa!”. Care ar putea fi reacția unui angajat căruia nu i s-a explicat prea clar ce are de făcut sau care nu primește feedback legat de performanța sa? Va căuta un mediu unde speră să aibă parte de îndrumare și de încredere.

Pornind de la această situație, s-a ajuns ca în România, încă, să avem firme care au fluctuație de personal de peste 45-50 % pe an. Cifră colosală, dacă ne uităm puțin la ce înseamnă aceasta în costuri pentru companie. Dacă facem un mic calcul, vedem că lăsând un angajat care performează la un nivel mediu acceptat de companie să plece, pierdem mult mai mult decât dacă l-am ajuta să treacă peste momentele dificile și să se dezvolte. Cum e posibil? În afară de costul recrutării unui nou angajat – anunțuri și timpul petrecut de persoanele care recrutează - mai avem două costuri oarecum ascunse: instruirea noului angajat și atingerea nivelului de performanță. Poate că în ceea ce privește instruirea lucrurile par clare: trainingul și coachingul (dacă există un asemenea sistem în companie) au costuri ușor de calculat. Mai este timpul petrecut de managerul direct în dezvoltarea noului angajat (calculați cât aveți salariul pe oră și faceți o estimare despre cât investește compania – prin orele alocate de dvs. – în fiecare angajat). Ultimul cost nu apare nici măcar în contabilitate: este vorba despre oportunitățile ratate. Mai concret, înseamnă ceea ce nu produce încă angajatul, pentru că nu a ajuns la nivelul de performanță al persoanei pe care a înlocuit-o. Estimez că acest cost per angajat este undeva între de 2,5 până la de 3 ori salariul acelui angajat pe un an.

Pentru a da și alte cifre, am realizat un calcul cu unul dintre clienții mei, pornind de la situația unei fluctuații de personal de 35 % în cadrul forței de vânzări din București. Am estimat costurile explicate mai sus și Directorul de vânzări a ajuns la concluzia - șocantă pentru el – că ei realizează vânzări cu 900.000 Euro mai puțin pe an datorită fluctuației de personal. Factorul cheie este exact lipsa de experiență a celor nou angajați care au nevoie de timp până să ajungă la nivelul de performanță cerut de companie.

Observații ale situațiilor întâlnite în companii multinaționale și naționale, corelate cu cele ale colegilor consultanți din alte țări, m-au ajutat să creionez următorul tablou: angajații au nevoie de managerii lor pentru a-i îndruma când sunt la început, au nevoie de cineva care să le ofere feedback atunci când au rezulate sau când greșesc, au nevoie de o persoană care să le adreseze întrebările potrivite pentru a găsi singuri răspunsurile atunci când se simt nesiguri sau au nevoie de un manager care să le ofere autonomie atunci când sunt capabili să realizeze o sarcină.

Fluctuația nu costă doar bani. Costă timp alocat de managerul direct pentru instruire și feedback și înseamnă oportunități ratate. Cei care pot preveni asemenea situații și implicit să reducă aceste costuri sunt managerii. Iar cheia pentru reducerea fluctuației e în mâna lor și se numește dezvoltarea unor relații profesionale sănătoase cu subordonații.

Motivatii...

Citesc de ceva vreme referinte la studii si investigatii realizate pe diverse companii despre factorii care influenteaza esential performanta angajatilor. Sau despre care sunt provocarile majore ale companiilor in prezent.

Revin obsedant aspectele: retentia angajatilor valorosi sau dezvoltarea managerilor. Desi multi accepta ca acestea sunt cele mai mari provocari pentru o companie, eforturile si resursele financiare sunt mereu directionate catre zonele de vanzari si marketing.

Atunci cand vine vorba de retentia personalului, multi manageri gandesc in termenii urmatori: $, Euro, RON. Si uita ca de fapt e ceva mult-mult mai important atunci cand vine vorba de motivarea unui angajat sa munceasca sau sa ramana intr-o companie: relatia cu seful direct.

Nu va amagiti cu faptul ca salariul mai mare, un bonus sau schimbarea masinii de serviciu va determina o loialitate mai mare a unui angajat. Pana la urma, daca esti platit mai bine, nu vei munci mai bine, cel mult vei spune: "Era si cazul, dupa cat m-a stresat pana acum!". Si data viitoare, vei vrea mai mult pentru acelasi rezultat.

Ceea ce motiveaza un angajat sa munceasca mai bine, sa ramana loial unei companii sau il determina sa plece este relatia cu seful sau. Felul in care un manager reuseste sa comunice cu angajatii sai, sa le dea obiective clare (nu doar sa traiasca linistit cu impresia ca ele sunt clare) sau felul in care le ofera feedback pentru realizarile lor.

In Romania salariul incepe sa nu mai fie motivul cheie pentru care angajatii sunt loiali. Adica incepem sa devenim civilizati, incepem sa urcam pe drumul catre un nivel de trai acceptabil sau chiar bun, comparativ cu anii precedenti. Pentru mine, companiile in care oamenii stau numai datorita salariului sunt inca in faza de dezvoltare, in care incearca din greu sa isi gaseasca o identitate. Estimez ca acele companii au si fluctuatia de personal cea mai mare, pentru ca incearca stabilizarea angajatilor prin metode punctuale, pe termen scurt in loc sa adopte strategii de stabilizare si motivate cu bataie lunga.

Mesaj final: tineti-va angajatii valorosi aproape, determinatii managerii sa mentina relatii bune cu subordonatii lor (bazate pe deschidere, obiective clare si feedback frecvent) nu prin bani mai multi sau alte "accesorii".

Rebrandingul Resurselor Umane

Am avut ocazia astazi sa intalnesc viitori oameni de resurse umane - studenti la diferite facultati - care doreau sa afle mai multe despre ce inseamna domeniul acesta. Am constatat, pe langa o candida inocenta si atitudine visatoare despre acest domeniu (normala la varsta studentiei), ca de fapt domeniul acesta al resurselor umane are o mare nevoie de rebranding.

Intr-o anumita parte din companiile din Romania se pare ca managerii de resurse umane nu au reusit inca sa impuna un brand puternic al functiunii pe care o reprezinta. Afirm cu responsabilitate ca sunt HR Manageri sau Training Manageri care nu stiu sa se "vanda" in interior, nu au capacitatea de a-si vinde activitatea si rezultatele catre board-ul companiei.

Se pare ca in Romania zilelor noastre vedetele sunt cei din vanzari. Pare normal, Vanzarile aduc banii in companie, se cuvine sa le dam ce este al lor. Si, poate ca un rezultat al competentei acestora de a vinde in exterior produsele sau serviciile companiei, se pare ca ei sunt la fel de capabili sa isi "vanda" activitatea si rezultatele si in interior.

Cum ar fi daca si cei care lucreaza in resurse umane ar putea sa isi creeze un brand pe masura? Cum ar fi sa existe si training de vanzare pentru Managerii de Resurse Umane? Cred ca pana cand Training Managerii sau HR Managerii nu vor reusi sa creeze un brand puternic al Resurselor Umane in companiile din Romania, aceasta activitate va fi mereu pusa la coada, va fi mereu supusa printre primele reducerilor bugetare si va fi mereu considerata ca o cheltuiala, nu o investitie.

Si poate ca atunci, in acel viitor idilic in care HR va insemna una dintre functiunile cheie ale unei companii din Romania, fluctuatia de personal va fi la jumatate din cat este astazi.

Anti-corporatistii in epoca post-Raluca

Si a inceput lupta anticorporatii. Nu stiu cine va castiga, presimt insa ca totul va fi o furtuna intr-un pahar cu apa. Angajatii sunt acum furiosi dar nimeni nu initiaza ceva pe fata, cu nume, pentru ca se teme de consecinte.

Unii impartasesc opiniile pro-Raluca, victima unui sistem impotriva caruia nu a avut suficienta energie sa lupte. Dar castiga 3.000 euro pe luna. Probabil ca s-a inscris in cei 50 % dintre corporatistii care nu merg la medic pentru ca nu au timp. Unii nu au timp nici sa moara...

Altii impartasesc opiniile anti-Raluca, gen: "Ea e de vina pentru ca nu a luat initiativa, mai ales ca inca de acum un an era constienta ca vrea sa plece". Probabil ca nu toti stiu ca la unele companii exista prevederi in contractele de munca prin care angajatii se obliga sa nu paraseasca firma pana nu finalizeaza proiectele in derulare. Si sunt tinuti acolo dandu-li-se mereu proiecte atunci cand le termina pe cele curente. Si probabil nu stiu multi ca un avocat poate sa ii elibereze de clauzele oprimatoare. Si din nou unii ar spune: "N-am timp sa vorbesc cu un avocat si sa scap de probleme pentru ca trebuie sa muncesc".

In opinia mea, replicile de genul celor de mai sus - "n-am timp pentru ca..." - sunt cele mai idioate argumente cu care se amagesc unii. Cum poti sa spui ca nu ai timp sa ai grija de tine, de sanatatea ta sau de viata ta? De ce nu ai timp? Pentru ca trebuie sa muncesti? Sa fim seriosi.

Imi vine in minte o poveste banala, o spun uneori in training. E despre un calator care mergea printr-o padure admirand natura. La un moment dar aude un zgomot sacadat si ajungand in zona, observa un individ care se chinuia foarte tare sa taie un bustean. Apropiindu-se de el, constata uimit ca fierastraul cu care lucra avea dintii... tociti.

Il intreaba curios: "Nu va suparati, observ ca taiati lemne si va chinuiti. Dar... de ce nu va ascutiti fierastraul, ca sa puteti taia mai usor?" Fara sa se intrerupa din efort, omul ii raspunse: "Nu am timp sa ascut dintii pentru ca trebuie sa tai lemnul".

Asta e de fapt situatia din Romania corporatista a anilor 2000: multi nu au timp sa isi faca o viata sau sa aiba grija de ei, pentru ca trebuie sa munceasca. Dar pana cand?

Oameni buni, cat credeti ca va vor tine bateriile? Lasati replicile si apucati-va de treaba.
Apucati-va de treaba in folosul vostru. Aveti acest drept pentru ca locuiti pe Pamant. :)

Cazul Raluca Stroescu

Pana se vor clarifica faptele si se vor linisti apele in legatura cu cazul Ralucai Stroescu, multa cerneala va curge in presa (cred). Ma incadrez in armata de indivizi care emit pareri pentru simplul motiv ca internetul imi ofera ocazia.

Cazul ei arata ca si la noi, poate, e momentul sa abordam serios problema work-life balance. Pana acum companiile au fortat cat au putut - dovada studiile despre cultura organizationala din companiile romanesti unde stilurile de lucru competitive sunt incurajate - iar angajatii au raspuns in functie de prioritatile personale. Da, in Romania companiile incurajeaza pe fata sau indirect o atitudine competitiva a angajatilor. Si unii oameni intra in aceasta hora, la inceput timid-inconstient, apoi devin din ce in ce mai absorbiti. Unii nu au curajul sa iasa din hora si suporta consecintele. Altii nu au unde sa mearga, desi nu stiu ce compromisuri sunt dispusi sa faca.

Work-life balance, din perspectiva mea de trainer suna ca o poveste frumoasa. De cate ori am abordat subiectul cu managerii din Romania, am primit reactii gen: "Lasa-ma cu povesti din astea"; "Asta e valabil la americani" etc. Inclusiv in compania unde a lucrat Raluca, oamenii au fost socati, poate intimidati de situatie, apoi, unii dintre ei au revenit la sarcinile curente, fara curajul de a incerca sa schimbe ceva.

Nu compania e de vina din punctul meu de vedere. La fel se lucreaza si la ceilalti: vad sediul Opera unde sta respectabila PWC cu luminile aprinse inclusiv duminica seara. Sistemul e unul extrem de provocator, in care sarcinile se succed cu repeziciune. Unii sunt capabili sa-si echilibreze viata, altii, din dorinta poate de a-si demonstra ceva, nu fac asta. Unii devin anorexici si asta impacteaza viata profesionala.

Unde e limita? Pana unde se forteaza fiecare? Cat de mult conteaza banii castigati (poate ca sistemul incurajeaza asta) sau sa dai bine in fata sefului ca ai realizat inca un proiect?

Oameni buni, mai luati pauze... nu dati din cap: "da, stiu, dar nu pot" ca o sa ajungeti sa nu va mai credeti pe voi insiva. Luati pauze scurte si dese. Ele sunt mult mai productive decat munca non-stop si un concediu de o luna o data la 3 ani.

Leadership inseamna delegare sau control?

Aceasta pare sa fie una dintre dilemele multor manageri romani. Unii ajung in mod constient sa se intrebe cand trebuie sa faca pasul de la control catre o abordare mai laxa, mai apropiata de delegare. Alti manageri nu au timp pentru asemenea investigatii „filosofice” pentru ca, zic ei, muncesc. Prin urmare, dilemele lor sunt resimtite de catre subordonati in timp real.

Dar de ce sa fie aceasta o dilema? De ce sa ne batem capul cu aceasta intrebare: cat de mult control exerciti asupra oamenilor? In cursul anilor de training si consultanta in cadrul multor companii din Romania, am intalnit manageri care nici macar nu isi puneau problema ca felul in care se comporta, modul in care realizeaza obiectivele sau maniera in care isi conduc echipa - sintetic cuprinse in cuvantul leadership - se afla esenta succesului lor.

Dar de unde vine aceasta nevoie de control? Primul element se regaseste in structura unor companii: „headoffice/headquarter", „strategie", „competitie", „sa fim cei mai buni" etc. Poate ca spun ceva banal, dar sunt notiuni care vin din armata. Armata inseamna structuri, sisteme, proceduri si reguli, control, control, control... Primele sisteme de management erau similare celor din armata. Asadar, cum am putea cere sa se actioneze non-restrictiv cand insasi esenta multor companii este una de sorginte militara?

Al doilea element care impinge spre control este legat de educatie: la fel ca multi altii, si eu am invatat ca un manager trebuie sa planifice, sa conduca, sa controleze. De multe ori, mi s-a spus ca eu trebuie sa fac asta si ca nu trebuie sa-i las pe altii. Am intalnit in trainingurile mele manageri care nici nu concepeau ca ar putea sa fie si altcineva in afara de ei capabil sa realizeze o sarcina.

In al treilea rand, este atat de usor sa fii directiv... Imaginati-va situatia urmatoare: aveti un angajat care are de realizat o sarcina si va intreaba: „Șefu', nu sunt foarte sigur ce sa fac mai departe. Dv. ce ziceti?" Care e prima reactie pe care ati avea-o? De multe ori, e atat de simplu sa fim directivi, spunandu-le oamenilor ce sa faca! Si asta nu duce decat la consolidarea mentalitatii de executant a unui angajat, care se va consulta mereu cu seful lui. Nu va avea initiative si nici nu isi va asuma riscuri. Iar managerul lui va fi un om stresat, va fi mereu sunat de angajat pentru orice problema. Acest tablou este omniprezent in Romania zilelor noastre. Sunt multe sute, poate chiar mii de manageri care joaca rolul de „dadaca" in relatia cu angajatii lor, sunt sunati zilnic de catre subordonatii care nu stiu ce sa faca sau nu vor sa isi asume riscuri si prefera sa ceara aprobarea sefului.

Ce-ar fi daca am balansa frecventa acestor comportamente cu cele de delegare, in care sa dam ocazia angajatilor sa ia initiativa, sa isi asume riscuri intr-un cadru bine delimitat, sa invete singuri si indrumati de noi cum sa isi realizeze obiectivele? E simplu de spus, suna sublim, dar... cum se aplica? In scolile de management se invata despre delegare, e plina lumea de carti sau site-uri pe aceasta tema, multi stiu cum sa delege (adica au citit mult despre delegare), dar putini stiu care este momentul in care e bine sa delege. Daca lasam abordarea intelectuala deoparte, delegare inseamna de fapt sa recunosti, tu ca manager, ca a venit momentul sa renunti la control. E momentul in care faci pasul de la a fi implicat in proces la a fi interesat de rezultat si a cere realizarea lui.

Pentru foarte multi manageri - si ma includ aici si pe mine - momentul delegarii e unul dureros: „De acum incolo, eu nu mai controlez ce se intampla!" Imi aduc aminte ca atunci cand am delegat prima data o sarcina unui angajat care o putea realiza singur, mi-am infranat cu greu tendinta de a controla procesul. Repet: delegarea, dincolo de teorii frumos ambalate, inseamna momentul psihologic in care un manager decide sa nu mai controleze procesul si sa fie orientat spre rezultate. Intrebarile-cheie sunt: cati sunt pregatiti sa faca asta? Cine ne invata? Cati stau macar cinci minute sa se intrebe daca angajatul caruia urmeaza sa ii incredinteze o sarcina a ajuns la nivelul la care sa se descurce singur? Dar inainte de a va intreba daca angajatul este pregatit sa i se delege o sarcina, intrebati-va daca dv. sunteti pregatiti sa delegati, adica sa renuntati la controlul total asupra procesului.

E mai usor sa spui cuiva ce sa faca decat sa intrebi: „Tu ce idei ai?". E mai simplu sa realizezi o sarcina decat sa oferi altuia ocazia sa incerce si sa invete, in limitele definite de tine. E mai usor sa controlezi procesul decat sa te concentrezi pe rezultatul final.

Paradoxul dilemei „control-delegare" este ca pare mai simplu sa controlezi (desi pe termen lung devine stresant si consuma timp) si pare mai greu sa delegi (desi pe termen lung e mai productiv si mai... relaxant).

De fapt, acestea sunt diferentele dintre a fi bun si a fi exceptional. E mai usor sa fii mediocru, sa atingi limita de jos, dar riscul e ca dupa un timp sa realizezi ca a trecut viata pe langa tine. Pe de alta parte, e mai provocator si mai greu sa fi exceptional, insa recompensa e infinit mai mare.