Cât costă fluctuația de personal?

Se pare că în momentul de față piața muncii din România se confruntă nu doar cu plecări masive în străinătate – estimări pesimiste plasează 6 milioane de români dincolo de granițele țării – ci și cu o fluctuație accentuată a celor muncesc aici. Dar ce anume generează această fluctuație de personal, care mi se pare mie, e o „boală cronică” post-revoluționară a pieței de muncă?

O sursă posibilă poate fi emigrarea românilor din dorința de a avea un prezent mai bun și mai bănos. Deși unii din cei care revin în țară, se prezintă aproape așa cum au plecat: cu mâinile în buzunare. Lasând deoparte moda plecării în țări mai „calde” financiar, una dintre cauzele majore pentru care există fluctuație de personal o reprezintă... managerii. Într-un studiu realizat de Ken Blanchard Companies, manageri și angajați au fost întrebați care sunt motivele pentru care un angajat ar rămâne într-o companie. Răspunsurile, cum probabil bănuiți, au fost diferite. Managerii au răspuns în majoritate covârșitoare că banii, posibilitatea de promovare și siguranța locului de muncă ar fi primele trei motive pentru subordonații lor. Angajații au avut însă altă părere: relația cu șeful direct, recunoașterea realizărilor și mediul de lucru sunt pentru ei factorii cheie.

O vreme am reacționat la fel ca multe persoane care refuză realitatea, spunând: „Asta e valabil în alte țări, nu la noi”. Am investigat acest aspect la unele dintre companiile cu care am lucrat în ultimii ani, încercând să îmi confirm dacă la noi, la români, banii sunt motivul principal al fluctuației de personal sau avem alte cauze. Surpriza mea a fost mare descoperind că și la noi relația cu șeful direct este factorul cheie pentru care oamenii pleacă din companii (evident, cu excepția cazului în care persoanele sunt plătite la limita de jos). Am continuat investigarea discutând cu prieteni și cu participanți la training și am descoperit un mare număr de persoane care, deși susțineau sus și tare că banii îi motivează, ele părăsiseră fostele locuri de muncă datorită relației proaste cu șeful direct.

Dar cum se manifestă această corelație între relația cu șeful direct și fluctuație? De multe ori managerii nu realizează importanța unei relații profesionale sănătoase cu subordonații lor. Am întâlnit manageri care au impresia că un angajat nou trebuie să se descurce singur și să ajungă singur la nivelul de performanță dorit de companie. Pentru unii manageri, a sta de vorbă cu un angajat nou, a trece cu el prin etapa de orientare în companie e o corvoadă, o pierdere de timp. Întrebarea este: dacă nu managerul, ca șef direct al acelui individ, atunci cine să îi arate respect și să îl ajute să se dezvolte? Există încă patroni sau manageri care se ascund după ideea: „Lasă că stau alții la coadă să se angajeze, de ce să mă preocup de acest angajat nou și să-l ajut?”. Aceștia nu vor obține decât indivizi care nu știu clar care le sunt obiectivele sau limitele de autoritate. Indivizi care sunt susceptibili să părăsească echipa la cel mai mic semn de slăbiciune.

Există și cazuri în care un angajat nou, după perioada de acomodare, are primele eșecuri. În loc să discute cu angajatul, să analizeze eșecul și să treacă la etapa: „Ce ai învățat de aici și vei face diferit data viitoare?”, unii manageri folosesc cel mai simplu și neproductiv, în opinia mea, instrument managerial: autoritatea. Uneori apare sub forma: „Dacă se mai întâmplă o dată îți cauți de lucru”. Alteori autoritatea este un comportament directiv de genul: „Data viitoare fă așa!”. Care ar putea fi reacția unui angajat căruia nu i s-a explicat prea clar ce are de făcut sau care nu primește feedback legat de performanța sa? Va căuta un mediu unde speră să aibă parte de îndrumare și de încredere.

Pornind de la această situație, s-a ajuns ca în România, încă, să avem firme care au fluctuație de personal de peste 45-50 % pe an. Cifră colosală, dacă ne uităm puțin la ce înseamnă aceasta în costuri pentru companie. Dacă facem un mic calcul, vedem că lăsând un angajat care performează la un nivel mediu acceptat de companie să plece, pierdem mult mai mult decât dacă l-am ajuta să treacă peste momentele dificile și să se dezvolte. Cum e posibil? În afară de costul recrutării unui nou angajat – anunțuri și timpul petrecut de persoanele care recrutează - mai avem două costuri oarecum ascunse: instruirea noului angajat și atingerea nivelului de performanță. Poate că în ceea ce privește instruirea lucrurile par clare: trainingul și coachingul (dacă există un asemenea sistem în companie) au costuri ușor de calculat. Mai este timpul petrecut de managerul direct în dezvoltarea noului angajat (calculați cât aveți salariul pe oră și faceți o estimare despre cât investește compania – prin orele alocate de dvs. – în fiecare angajat). Ultimul cost nu apare nici măcar în contabilitate: este vorba despre oportunitățile ratate. Mai concret, înseamnă ceea ce nu produce încă angajatul, pentru că nu a ajuns la nivelul de performanță al persoanei pe care a înlocuit-o. Estimez că acest cost per angajat este undeva între de 2,5 până la de 3 ori salariul acelui angajat pe un an.

Pentru a da și alte cifre, am realizat un calcul cu unul dintre clienții mei, pornind de la situația unei fluctuații de personal de 35 % în cadrul forței de vânzări din București. Am estimat costurile explicate mai sus și Directorul de vânzări a ajuns la concluzia - șocantă pentru el – că ei realizează vânzări cu 900.000 Euro mai puțin pe an datorită fluctuației de personal. Factorul cheie este exact lipsa de experiență a celor nou angajați care au nevoie de timp până să ajungă la nivelul de performanță cerut de companie.

Observații ale situațiilor întâlnite în companii multinaționale și naționale, corelate cu cele ale colegilor consultanți din alte țări, m-au ajutat să creionez următorul tablou: angajații au nevoie de managerii lor pentru a-i îndruma când sunt la început, au nevoie de cineva care să le ofere feedback atunci când au rezulate sau când greșesc, au nevoie de o persoană care să le adreseze întrebările potrivite pentru a găsi singuri răspunsurile atunci când se simt nesiguri sau au nevoie de un manager care să le ofere autonomie atunci când sunt capabili să realizeze o sarcină.

Fluctuația nu costă doar bani. Costă timp alocat de managerul direct pentru instruire și feedback și înseamnă oportunități ratate. Cei care pot preveni asemenea situații și implicit să reducă aceste costuri sunt managerii. Iar cheia pentru reducerea fluctuației e în mâna lor și se numește dezvoltarea unor relații profesionale sănătoase cu subordonații.