Keeping it short and simple: people are the most important asset. Plain simple, easy to understand but... bloody dificult to IMPLEMENT.
I met today one of the most interesting CEO's of a Romanian company. He is under 40 years old (quite rare for Romania to run a multi-million company) and very inteligent. My discussion with him was focused on what is the most productive engine of a company and we both agreed: people.
The more commited and passionate people you have in your company, the better for the business. But how can you keep them passionate? The answer might be leadership. Again, plain simple, easy to understand and even accept but... how about doing things consistently?
Usually, when things go mad or the season is high or you have a high business pressure, many CEO's forget anout the poor human beings that are working hard to deliver results. I know some of them who care more about the task than the people. My assumption is that they will produce results on short term but will have a decrease on long term.
The predictable follow-up is that a new crisis will arise soon so they will forget again about the human asset. Sad but true: when you are facing pressure you forget about the human side and become focused on the task.
What about the consistently repeated crises? How long a manager will be able to act like a firefighter?
What about having a short break from time to time and think is your actions are really aligned with your vision (if there is one)? What about analyzing for a couple of minutes if your actions are really balancing the task-people approach? What about asking yourself: am I acting in a balanced way, directing but also encouraging my people?
Give yourself a tiny break that might - in a way or another - save your time and... your business life. :)
joi, 31 mai 2007
marți, 22 mai 2007
Cât costă fluctuația de personal?
Se pare că în momentul de față piața muncii din România se confruntă nu doar cu plecări masive în străinătate – estimări pesimiste plasează 6 milioane de români dincolo de granițele țării – ci și cu o fluctuație accentuată a celor muncesc aici. Dar ce anume generează această fluctuație de personal, care mi se pare mie, e o „boală cronică” post-revoluționară a pieței de muncă?
O sursă posibilă poate fi emigrarea românilor din dorința de a avea un prezent mai bun și mai bănos. Deși unii din cei care revin în țară, se prezintă aproape așa cum au plecat: cu mâinile în buzunare. Lasând deoparte moda plecării în țări mai „calde” financiar, una dintre cauzele majore pentru care există fluctuație de personal o reprezintă... managerii. Într-un studiu realizat de Ken Blanchard Companies, manageri și angajați au fost întrebați care sunt motivele pentru care un angajat ar rămâne într-o companie. Răspunsurile, cum probabil bănuiți, au fost diferite. Managerii au răspuns în majoritate covârșitoare că banii, posibilitatea de promovare și siguranța locului de muncă ar fi primele trei motive pentru subordonații lor. Angajații au avut însă altă părere: relația cu șeful direct, recunoașterea realizărilor și mediul de lucru sunt pentru ei factorii cheie.
O vreme am reacționat la fel ca multe persoane care refuză realitatea, spunând: „Asta e valabil în alte țări, nu la noi”. Am investigat acest aspect la unele dintre companiile cu care am lucrat în ultimii ani, încercând să îmi confirm dacă la noi, la români, banii sunt motivul principal al fluctuației de personal sau avem alte cauze. Surpriza mea a fost mare descoperind că și la noi relația cu șeful direct este factorul cheie pentru care oamenii pleacă din companii (evident, cu excepția cazului în care persoanele sunt plătite la limita de jos). Am continuat investigarea discutând cu prieteni și cu participanți la training și am descoperit un mare număr de persoane care, deși susțineau sus și tare că banii îi motivează, ele părăsiseră fostele locuri de muncă datorită relației proaste cu șeful direct.
Dar cum se manifestă această corelație între relația cu șeful direct și fluctuație? De multe ori managerii nu realizează importanța unei relații profesionale sănătoase cu subordonații lor. Am întâlnit manageri care au impresia că un angajat nou trebuie să se descurce singur și să ajungă singur la nivelul de performanță dorit de companie. Pentru unii manageri, a sta de vorbă cu un angajat nou, a trece cu el prin etapa de orientare în companie e o corvoadă, o pierdere de timp. Întrebarea este: dacă nu managerul, ca șef direct al acelui individ, atunci cine să îi arate respect și să îl ajute să se dezvolte? Există încă patroni sau manageri care se ascund după ideea: „Lasă că stau alții la coadă să se angajeze, de ce să mă preocup de acest angajat nou și să-l ajut?”. Aceștia nu vor obține decât indivizi care nu știu clar care le sunt obiectivele sau limitele de autoritate. Indivizi care sunt susceptibili să părăsească echipa la cel mai mic semn de slăbiciune.
Există și cazuri în care un angajat nou, după perioada de acomodare, are primele eșecuri. În loc să discute cu angajatul, să analizeze eșecul și să treacă la etapa: „Ce ai învățat de aici și vei face diferit data viitoare?”, unii manageri folosesc cel mai simplu și neproductiv, în opinia mea, instrument managerial: autoritatea. Uneori apare sub forma: „Dacă se mai întâmplă o dată îți cauți de lucru”. Alteori autoritatea este un comportament directiv de genul: „Data viitoare fă așa!”. Care ar putea fi reacția unui angajat căruia nu i s-a explicat prea clar ce are de făcut sau care nu primește feedback legat de performanța sa? Va căuta un mediu unde speră să aibă parte de îndrumare și de încredere.
Pornind de la această situație, s-a ajuns ca în România, încă, să avem firme care au fluctuație de personal de peste 45-50 % pe an. Cifră colosală, dacă ne uităm puțin la ce înseamnă aceasta în costuri pentru companie. Dacă facem un mic calcul, vedem că lăsând un angajat care performează la un nivel mediu acceptat de companie să plece, pierdem mult mai mult decât dacă l-am ajuta să treacă peste momentele dificile și să se dezvolte. Cum e posibil? În afară de costul recrutării unui nou angajat – anunțuri și timpul petrecut de persoanele care recrutează - mai avem două costuri oarecum ascunse: instruirea noului angajat și atingerea nivelului de performanță. Poate că în ceea ce privește instruirea lucrurile par clare: trainingul și coachingul (dacă există un asemenea sistem în companie) au costuri ușor de calculat. Mai este timpul petrecut de managerul direct în dezvoltarea noului angajat (calculați cât aveți salariul pe oră și faceți o estimare despre cât investește compania – prin orele alocate de dvs. – în fiecare angajat). Ultimul cost nu apare nici măcar în contabilitate: este vorba despre oportunitățile ratate. Mai concret, înseamnă ceea ce nu produce încă angajatul, pentru că nu a ajuns la nivelul de performanță al persoanei pe care a înlocuit-o. Estimez că acest cost per angajat este undeva între de 2,5 până la de 3 ori salariul acelui angajat pe un an.
Pentru a da și alte cifre, am realizat un calcul cu unul dintre clienții mei, pornind de la situația unei fluctuații de personal de 35 % în cadrul forței de vânzări din București. Am estimat costurile explicate mai sus și Directorul de vânzări a ajuns la concluzia - șocantă pentru el – că ei realizează vânzări cu 900.000 Euro mai puțin pe an datorită fluctuației de personal. Factorul cheie este exact lipsa de experiență a celor nou angajați care au nevoie de timp până să ajungă la nivelul de performanță cerut de companie.
Observații ale situațiilor întâlnite în companii multinaționale și naționale, corelate cu cele ale colegilor consultanți din alte țări, m-au ajutat să creionez următorul tablou: angajații au nevoie de managerii lor pentru a-i îndruma când sunt la început, au nevoie de cineva care să le ofere feedback atunci când au rezulate sau când greșesc, au nevoie de o persoană care să le adreseze întrebările potrivite pentru a găsi singuri răspunsurile atunci când se simt nesiguri sau au nevoie de un manager care să le ofere autonomie atunci când sunt capabili să realizeze o sarcină.
Fluctuația nu costă doar bani. Costă timp alocat de managerul direct pentru instruire și feedback și înseamnă oportunități ratate. Cei care pot preveni asemenea situații și implicit să reducă aceste costuri sunt managerii. Iar cheia pentru reducerea fluctuației e în mâna lor și se numește dezvoltarea unor relații profesionale sănătoase cu subordonații.
O sursă posibilă poate fi emigrarea românilor din dorința de a avea un prezent mai bun și mai bănos. Deși unii din cei care revin în țară, se prezintă aproape așa cum au plecat: cu mâinile în buzunare. Lasând deoparte moda plecării în țări mai „calde” financiar, una dintre cauzele majore pentru care există fluctuație de personal o reprezintă... managerii. Într-un studiu realizat de Ken Blanchard Companies, manageri și angajați au fost întrebați care sunt motivele pentru care un angajat ar rămâne într-o companie. Răspunsurile, cum probabil bănuiți, au fost diferite. Managerii au răspuns în majoritate covârșitoare că banii, posibilitatea de promovare și siguranța locului de muncă ar fi primele trei motive pentru subordonații lor. Angajații au avut însă altă părere: relația cu șeful direct, recunoașterea realizărilor și mediul de lucru sunt pentru ei factorii cheie.
O vreme am reacționat la fel ca multe persoane care refuză realitatea, spunând: „Asta e valabil în alte țări, nu la noi”. Am investigat acest aspect la unele dintre companiile cu care am lucrat în ultimii ani, încercând să îmi confirm dacă la noi, la români, banii sunt motivul principal al fluctuației de personal sau avem alte cauze. Surpriza mea a fost mare descoperind că și la noi relația cu șeful direct este factorul cheie pentru care oamenii pleacă din companii (evident, cu excepția cazului în care persoanele sunt plătite la limita de jos). Am continuat investigarea discutând cu prieteni și cu participanți la training și am descoperit un mare număr de persoane care, deși susțineau sus și tare că banii îi motivează, ele părăsiseră fostele locuri de muncă datorită relației proaste cu șeful direct.
Dar cum se manifestă această corelație între relația cu șeful direct și fluctuație? De multe ori managerii nu realizează importanța unei relații profesionale sănătoase cu subordonații lor. Am întâlnit manageri care au impresia că un angajat nou trebuie să se descurce singur și să ajungă singur la nivelul de performanță dorit de companie. Pentru unii manageri, a sta de vorbă cu un angajat nou, a trece cu el prin etapa de orientare în companie e o corvoadă, o pierdere de timp. Întrebarea este: dacă nu managerul, ca șef direct al acelui individ, atunci cine să îi arate respect și să îl ajute să se dezvolte? Există încă patroni sau manageri care se ascund după ideea: „Lasă că stau alții la coadă să se angajeze, de ce să mă preocup de acest angajat nou și să-l ajut?”. Aceștia nu vor obține decât indivizi care nu știu clar care le sunt obiectivele sau limitele de autoritate. Indivizi care sunt susceptibili să părăsească echipa la cel mai mic semn de slăbiciune.
Există și cazuri în care un angajat nou, după perioada de acomodare, are primele eșecuri. În loc să discute cu angajatul, să analizeze eșecul și să treacă la etapa: „Ce ai învățat de aici și vei face diferit data viitoare?”, unii manageri folosesc cel mai simplu și neproductiv, în opinia mea, instrument managerial: autoritatea. Uneori apare sub forma: „Dacă se mai întâmplă o dată îți cauți de lucru”. Alteori autoritatea este un comportament directiv de genul: „Data viitoare fă așa!”. Care ar putea fi reacția unui angajat căruia nu i s-a explicat prea clar ce are de făcut sau care nu primește feedback legat de performanța sa? Va căuta un mediu unde speră să aibă parte de îndrumare și de încredere.
Pornind de la această situație, s-a ajuns ca în România, încă, să avem firme care au fluctuație de personal de peste 45-50 % pe an. Cifră colosală, dacă ne uităm puțin la ce înseamnă aceasta în costuri pentru companie. Dacă facem un mic calcul, vedem că lăsând un angajat care performează la un nivel mediu acceptat de companie să plece, pierdem mult mai mult decât dacă l-am ajuta să treacă peste momentele dificile și să se dezvolte. Cum e posibil? În afară de costul recrutării unui nou angajat – anunțuri și timpul petrecut de persoanele care recrutează - mai avem două costuri oarecum ascunse: instruirea noului angajat și atingerea nivelului de performanță. Poate că în ceea ce privește instruirea lucrurile par clare: trainingul și coachingul (dacă există un asemenea sistem în companie) au costuri ușor de calculat. Mai este timpul petrecut de managerul direct în dezvoltarea noului angajat (calculați cât aveți salariul pe oră și faceți o estimare despre cât investește compania – prin orele alocate de dvs. – în fiecare angajat). Ultimul cost nu apare nici măcar în contabilitate: este vorba despre oportunitățile ratate. Mai concret, înseamnă ceea ce nu produce încă angajatul, pentru că nu a ajuns la nivelul de performanță al persoanei pe care a înlocuit-o. Estimez că acest cost per angajat este undeva între de 2,5 până la de 3 ori salariul acelui angajat pe un an.
Pentru a da și alte cifre, am realizat un calcul cu unul dintre clienții mei, pornind de la situația unei fluctuații de personal de 35 % în cadrul forței de vânzări din București. Am estimat costurile explicate mai sus și Directorul de vânzări a ajuns la concluzia - șocantă pentru el – că ei realizează vânzări cu 900.000 Euro mai puțin pe an datorită fluctuației de personal. Factorul cheie este exact lipsa de experiență a celor nou angajați care au nevoie de timp până să ajungă la nivelul de performanță cerut de companie.
Observații ale situațiilor întâlnite în companii multinaționale și naționale, corelate cu cele ale colegilor consultanți din alte țări, m-au ajutat să creionez următorul tablou: angajații au nevoie de managerii lor pentru a-i îndruma când sunt la început, au nevoie de cineva care să le ofere feedback atunci când au rezulate sau când greșesc, au nevoie de o persoană care să le adreseze întrebările potrivite pentru a găsi singuri răspunsurile atunci când se simt nesiguri sau au nevoie de un manager care să le ofere autonomie atunci când sunt capabili să realizeze o sarcină.
Fluctuația nu costă doar bani. Costă timp alocat de managerul direct pentru instruire și feedback și înseamnă oportunități ratate. Cei care pot preveni asemenea situații și implicit să reducă aceste costuri sunt managerii. Iar cheia pentru reducerea fluctuației e în mâna lor și se numește dezvoltarea unor relații profesionale sănătoase cu subordonații.
marți, 15 mai 2007
Motivatii...
Citesc de ceva vreme referinte la studii si investigatii realizate pe diverse companii despre factorii care influenteaza esential performanta angajatilor. Sau despre care sunt provocarile majore ale companiilor in prezent.
Revin obsedant aspectele: retentia angajatilor valorosi sau dezvoltarea managerilor. Desi multi accepta ca acestea sunt cele mai mari provocari pentru o companie, eforturile si resursele financiare sunt mereu directionate catre zonele de vanzari si marketing.
Atunci cand vine vorba de retentia personalului, multi manageri gandesc in termenii urmatori: $, Euro, RON. Si uita ca de fapt e ceva mult-mult mai important atunci cand vine vorba de motivarea unui angajat sa munceasca sau sa ramana intr-o companie: relatia cu seful direct.
Nu va amagiti cu faptul ca salariul mai mare, un bonus sau schimbarea masinii de serviciu va determina o loialitate mai mare a unui angajat. Pana la urma, daca esti platit mai bine, nu vei munci mai bine, cel mult vei spune: "Era si cazul, dupa cat m-a stresat pana acum!". Si data viitoare, vei vrea mai mult pentru acelasi rezultat.
Ceea ce motiveaza un angajat sa munceasca mai bine, sa ramana loial unei companii sau il determina sa plece este relatia cu seful sau. Felul in care un manager reuseste sa comunice cu angajatii sai, sa le dea obiective clare (nu doar sa traiasca linistit cu impresia ca ele sunt clare) sau felul in care le ofera feedback pentru realizarile lor.
In Romania salariul incepe sa nu mai fie motivul cheie pentru care angajatii sunt loiali. Adica incepem sa devenim civilizati, incepem sa urcam pe drumul catre un nivel de trai acceptabil sau chiar bun, comparativ cu anii precedenti. Pentru mine, companiile in care oamenii stau numai datorita salariului sunt inca in faza de dezvoltare, in care incearca din greu sa isi gaseasca o identitate. Estimez ca acele companii au si fluctuatia de personal cea mai mare, pentru ca incearca stabilizarea angajatilor prin metode punctuale, pe termen scurt in loc sa adopte strategii de stabilizare si motivate cu bataie lunga.
Mesaj final: tineti-va angajatii valorosi aproape, determinatii managerii sa mentina relatii bune cu subordonatii lor (bazate pe deschidere, obiective clare si feedback frecvent) nu prin bani mai multi sau alte "accesorii".
Revin obsedant aspectele: retentia angajatilor valorosi sau dezvoltarea managerilor. Desi multi accepta ca acestea sunt cele mai mari provocari pentru o companie, eforturile si resursele financiare sunt mereu directionate catre zonele de vanzari si marketing.
Atunci cand vine vorba de retentia personalului, multi manageri gandesc in termenii urmatori: $, Euro, RON. Si uita ca de fapt e ceva mult-mult mai important atunci cand vine vorba de motivarea unui angajat sa munceasca sau sa ramana intr-o companie: relatia cu seful direct.
Nu va amagiti cu faptul ca salariul mai mare, un bonus sau schimbarea masinii de serviciu va determina o loialitate mai mare a unui angajat. Pana la urma, daca esti platit mai bine, nu vei munci mai bine, cel mult vei spune: "Era si cazul, dupa cat m-a stresat pana acum!". Si data viitoare, vei vrea mai mult pentru acelasi rezultat.
Ceea ce motiveaza un angajat sa munceasca mai bine, sa ramana loial unei companii sau il determina sa plece este relatia cu seful sau. Felul in care un manager reuseste sa comunice cu angajatii sai, sa le dea obiective clare (nu doar sa traiasca linistit cu impresia ca ele sunt clare) sau felul in care le ofera feedback pentru realizarile lor.
In Romania salariul incepe sa nu mai fie motivul cheie pentru care angajatii sunt loiali. Adica incepem sa devenim civilizati, incepem sa urcam pe drumul catre un nivel de trai acceptabil sau chiar bun, comparativ cu anii precedenti. Pentru mine, companiile in care oamenii stau numai datorita salariului sunt inca in faza de dezvoltare, in care incearca din greu sa isi gaseasca o identitate. Estimez ca acele companii au si fluctuatia de personal cea mai mare, pentru ca incearca stabilizarea angajatilor prin metode punctuale, pe termen scurt in loc sa adopte strategii de stabilizare si motivate cu bataie lunga.
Mesaj final: tineti-va angajatii valorosi aproape, determinatii managerii sa mentina relatii bune cu subordonatii lor (bazate pe deschidere, obiective clare si feedback frecvent) nu prin bani mai multi sau alte "accesorii".
sâmbătă, 5 mai 2007
Rebrandingul Resurselor Umane
Am avut ocazia astazi sa intalnesc viitori oameni de resurse umane - studenti la diferite facultati - care doreau sa afle mai multe despre ce inseamna domeniul acesta. Am constatat, pe langa o candida inocenta si atitudine visatoare despre acest domeniu (normala la varsta studentiei), ca de fapt domeniul acesta al resurselor umane are o mare nevoie de rebranding.
Intr-o anumita parte din companiile din Romania se pare ca managerii de resurse umane nu au reusit inca sa impuna un brand puternic al functiunii pe care o reprezinta. Afirm cu responsabilitate ca sunt HR Manageri sau Training Manageri care nu stiu sa se "vanda" in interior, nu au capacitatea de a-si vinde activitatea si rezultatele catre board-ul companiei.
Se pare ca in Romania zilelor noastre vedetele sunt cei din vanzari. Pare normal, Vanzarile aduc banii in companie, se cuvine sa le dam ce este al lor. Si, poate ca un rezultat al competentei acestora de a vinde in exterior produsele sau serviciile companiei, se pare ca ei sunt la fel de capabili sa isi "vanda" activitatea si rezultatele si in interior.
Cum ar fi daca si cei care lucreaza in resurse umane ar putea sa isi creeze un brand pe masura? Cum ar fi sa existe si training de vanzare pentru Managerii de Resurse Umane? Cred ca pana cand Training Managerii sau HR Managerii nu vor reusi sa creeze un brand puternic al Resurselor Umane in companiile din Romania, aceasta activitate va fi mereu pusa la coada, va fi mereu supusa printre primele reducerilor bugetare si va fi mereu considerata ca o cheltuiala, nu o investitie.
Si poate ca atunci, in acel viitor idilic in care HR va insemna una dintre functiunile cheie ale unei companii din Romania, fluctuatia de personal va fi la jumatate din cat este astazi.
Intr-o anumita parte din companiile din Romania se pare ca managerii de resurse umane nu au reusit inca sa impuna un brand puternic al functiunii pe care o reprezinta. Afirm cu responsabilitate ca sunt HR Manageri sau Training Manageri care nu stiu sa se "vanda" in interior, nu au capacitatea de a-si vinde activitatea si rezultatele catre board-ul companiei.
Se pare ca in Romania zilelor noastre vedetele sunt cei din vanzari. Pare normal, Vanzarile aduc banii in companie, se cuvine sa le dam ce este al lor. Si, poate ca un rezultat al competentei acestora de a vinde in exterior produsele sau serviciile companiei, se pare ca ei sunt la fel de capabili sa isi "vanda" activitatea si rezultatele si in interior.
Cum ar fi daca si cei care lucreaza in resurse umane ar putea sa isi creeze un brand pe masura? Cum ar fi sa existe si training de vanzare pentru Managerii de Resurse Umane? Cred ca pana cand Training Managerii sau HR Managerii nu vor reusi sa creeze un brand puternic al Resurselor Umane in companiile din Romania, aceasta activitate va fi mereu pusa la coada, va fi mereu supusa printre primele reducerilor bugetare si va fi mereu considerata ca o cheltuiala, nu o investitie.
Si poate ca atunci, in acel viitor idilic in care HR va insemna una dintre functiunile cheie ale unei companii din Romania, fluctuatia de personal va fi la jumatate din cat este astazi.
Abonați-vă la:
Postări (Atom)
